Es gibt eine Frage, die sich heute nahezu jeder CEO eines Automobilzulieferers schon einmal gestellt hat:

Wie sichere ich die Profitabilität und Zukunftsfähigkeit meines Unternehmens in einem zunehmend volatilen, OEM-getriebenen Markt?

Dabei gehen wir bewusst von einem Unternehmen aus, das technologisch gut aufgestellt ist. Die Produkte sind innovativ, der Markt braucht sie. Und doch spüren viele: Technologie allein reicht nicht mehr aus.

Am Ende entscheidet sich der wirtschaftliche Erfolg nicht auf dem Papier eines RFQs, sondern dort, wo Projekte tatsächlich Wert schaffen. In der Serie.
Die entscheidende Messgröße ist daher nicht die Anzahl gewonnener Anfragen, sondern die Summe der profitabel in Serie befindlichen Projekte, die nachhaltig Umsatz und Ergebnis liefern.

Wer diese Perspektive einnimmt, erkennt schnell: Der relevante Betrachtungsraum ist nicht ein einzelner Meilenstein, sondern der gesamte Projektlebenszyklus – von der ersten Anfrage bis zum EOP.

Schaut man aus dieser Perspektive auf die Organisation, kristallisieren sich zwei Funktionen heraus, ohne die kein Zulieferer erfolgreich sein kann.

Da ist zum einen der Vertrieb.
Er ist das Gesicht zum Kunden, das Ohr am Markt. Ohne ihn entsteht kein Geschäft. Seine Verantwortung endet jedoch nicht mit dem gewonnenen Auftrag. Er muss profitable Projekte identifizieren, diese über Jahre hinweg mit dem Kunden weiterentwickeln und die Annahmen zu Volumen, Preisen und Zeitplänen intern verständlich und belastbar kommunizieren.

Und da ist das Program Management.
Ohne Program Management geht kein Projekt in Serie. Es hält die Fäden zusammen, plant, koordiniert und steuert – auch dann, wenn sich Rahmenbedingungen ändern, SOPs rutschen oder Risiken sichtbar werden. Es sorgt dafür, dass aus einer Zusage Realität wird.

Beide Funktionen verfolgen dasselbe Ziel, arbeiten aber in der Praxis häufig auf unterschiedlichen Datenständen, mit unterschiedlichen Werkzeugen und aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Genau hier entsteht Reibung. Und genau hier entstehen Risiken.

Denn die entscheidenden Tätigkeiten entlang eines Projekts sind immer dieselben:
Projekte werden erfasst, geplant, forecastet, koordiniert und kontrolliert.
Die Frage ist nicht, ob diese Prozesse existieren, sondern wie gut sie miteinander verbunden sind.

In vielen Organisationen sind diese Abläufe fragmentiert. Planung findet in Excel statt, Projektstatus in separaten Tools, Annahmen werden per E-Mail weitergegeben. Transparenz entsteht punktuell, aber nicht durchgängig. Entscheidungen basieren auf Momentaufnahmen statt auf einem konsistenten Gesamtbild.

Die eigentliche Anforderung ist daher keine weitere Methode und kein weiteres Reporting.
Gefordert ist eine integrierte Arbeitsweise, die Vertrieb und Program Management verbindet und die relevanten Prozesse über den gesamten Projektlebenszyklus hinweg trägt.

Das bedeutet: weg von Insellösungen und lokalen Konstrukten, hin zu einer kollaborativen Enterprise-Lösung mit einer zentralen, transparenten Datenbasis. Einer Lösung, die Zusammenarbeit erleichtert, statt sie zu erschweren, und die Steuerbarkeit ermöglicht, statt nur rückblickend zu erklären.

Wenn eine Führungskraft dieser Logik folgt, ist die Konsequenz klar.
Es reicht nicht, Erwartungen zu formulieren. Sie muss ihrer Organisation die Strukturen und Werkzeuge geben, um genau so arbeiten zu können – und sich selbst damit die Grundlage für fundierte, datenbasierte strategische Entscheidungen schaffen.

VISTAlution wurde genau aus diesem Anspruch heraus entwickelt.
Als Planungs- und Management-Software für Automobilzulieferer bildet sie den gesamten Projektlebenszyklus ab, schafft organisationsweite Transparenz und ermöglicht echte, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.

Gerne zeigen wir Ihnen in einer unverbindlichen Demo, wie diese Perspektive in der Praxis umgesetzt werden kann.